年間休日120日になりました。

早いものでもう四月です。

世間では新年度が始まりましたね。

金子商会は5月末決算ですので。期首は6月1日からということになるのですが、新卒採用が基本ですので、休日等のスタートはや変更は4月からというパターンが多いのです。

で、この4月から、やっとこさ完全週休二日制になりました。

隔週土曜日休みと、休日カレンダーによる交代休みで、祝日休暇や、盆休み、正月休みあわせて、120日が休日ということですよ。

1年は365日ですから120日というと約32.8%ですよ。

1年の内3割以上の日にちがお休みになるという、そういう会社にひとまずやっとなれたわけです。

もちろん小さな零細企業ですから、元に戻す可能性も0ではありませんが、とりあえず5年間はこの体制を維持していきたいと考えております。

とりあえず平日カレンダー制にしたことで、三連休が増えたりしているので、休日をのんびりして労働生産性を上げていきたいものです。

 

 

“Virtual”と「バーチャル」だと意味が真逆になる。

このような例文があります。

“She is the virtual president in this office.

Google翻訳では

「彼女はこのオフィスの仮想社長です。」

Webio翻訳だと

「彼女は、このオフィスのバーチャル大統領です。」または

彼女は、この職のバーチャル大統領です。」

となります。

 

 

うちの会社の話ではないのですが、

社長の奥様がいっしょに働いている職場ってありますよね。

仮に山本工務店さんとしましょう。

 

山本工務店の社長は山本光太郎さんなのですが、人事権とか備品の購入、仕入れ商品の価格交渉については、奥さんの貴子さんがやっています。

社長の光太郎さんは貴子さんに頭に上りません。

 

つまり、光太郎さんは登記簿上は社長なのですが、実質経営を担っている事実上の社長は貴子さんと言うことになります。

つまり

「彼女はこの会社の事実上の社長です。」

という文章を翻訳すると、

“She is the virtual president in this office.

 

 

 

で、もしこの山本工務店が海外の企業でYamamoto corporationだったとしましょう。

 

あなたは、コピー機のセールスマンなわけです。

 

ある日のこと飛び込みであなたは山本コーポレーションにアポを取ります。

 

そのときに社員の一人がいいます。

 

“”She is the virtual president in this office.”

 

さて、このときあなたが説得するべき相手はだれでしょう?

 

もちろん、説得するべきはVirtual president である貴子さんです。

ところが、日本語圏の人が、Virtual president = 仮の社長 というふうに考えて、光太郎さんを説得するように努力することが多いのです。

光太郎社長はReal President ですが Virtual President ではありません。

 

英語圏の人のvirtual と 日本語のバーチャルだと、その受け止め方が180度違う。

そういう意識をもつと、バーチャルリアリティに対する認識が変わるとおもいませんか?

 

 

 

 

マーゼルコーポレーションの辻さんのこと

中小起業家同友会の例会で株式会社Maazel Corporationの辻博史さんの報告を聞きました。

同友会の例会、このところ欠席していたのですが、辻さんの報告を聞いて

「やっぱり出席しないといかんなあ」という気持ちになりましたよ。

一握の砂を地でゆくような時期に、仕事中に働きすぎて倒れて、お客さんに救急車を呼んでもらって運ばれた話とか、

そんでもって、今は福岡にもお店を開いてドミナント出店爆走中で6人から40人を越えるメンバーで頑張ってますよとか、そういう話を聞きました。

辻さんの素晴らしいところは、その行動力です。

同友会のメールで京都で素晴らしい経営をされてる人がいるとういう人がいれば実際に会いに行って話を聞いたり。

福岡に力になってくれそうな経営者がいると聞いて、実際に会って話をしたり。

 

なかなかできることではありません。

 

で、最近は通信販売も始められて、アマゾンでも変えるみたいののでポチってみました。

 

今日くらいには届くと思います。

 

さて、そんな山口県中小企業家同友会ですが、自分も一応入会しております。

この会で、口を酸っぱくして言われるのが

「経営指針書を作れ」

ということですね。

 

この経営指針書というのは、まぁ経営理念をまとめて、それを戦略として落とし込んだものを明文化したもの、まさしく営業活動の指針となるものです。

 

で、辻さんの会社が、成長しつつあるのもこの「経営指針書」を作成したことから始まったというわけです。

金子商会でも経営指針書を作っています。

 

このブログでも内容について紹介しようと思います。

 

バルトンさんの墓参り

三月某日

出張のついでに以前から行ってみようと思っていたW.K.バルトンさんのお墓参りにいきました。

場所は東京の青山霊園

地下鉄銀座線 外苑前駅を降りて歩いて10分ほどのところになります。

ちょうどお昼を過ぎていたので、こちらのお店でパスタランチを食べました。

港区南青山2-18-20 シュリシュリ

なんか、真っ昼間からランチ合コンみたいなことをしている男3女3人のグループがいたりして、英語で話しているのですが、ところどころ日本語が混じっていたりして、ルー大柴っぽいなぁなんて思いながらいただきました。

で、バルトンさんのお墓は、青山霊園の北中央入口から入って、5分くらいのところにありました。

お墓の番地で言うと「イ種 11号 11側 11番」地図の赤い●印の場所になります。

場所は事前調べていたので、すぐに見つかりました。

 

 

 

 

草ボーボーでした。

 

30分ほど草むしりをしました。

 

軍手をもってくればよかった。

 

 

一人だったので、とりあえずこのくらいまでやっておきました。

バルトンさんについては「金子商会ニュース」の方でいろいろ書く予定にしております。

 

 

 

 

 

 

 

強制終了と日々のメンテナンス

自動販売機ベンダーのトラックが事務所の前で立ち往生している。

話を聞いたところ、どうもバッテリ上がりとかではなく、セルモーターとかダイナモが故障しているっぽい。

かれこれ3時間近く立ち往生していて、どうもレッカーで運ぶ以外なさそうな感じがする。

こういう故障や不具合があったりでなにもできないというのは、本当に避けたい。

ものすごいストレスになると思う。

だからこそ、日頃のメンテナンスや点検はやっぱり大切なんだろう

出発前の点検を5分間するとして、労働日数を250日で計算すると年間の累積時間が約1250分。

1250分は約21時間。ほぼ一日である。

その点検をやっていなかったために、出先で丸一日何もできなかった、

あるいは半日なにもできなかった、

そうなってしまったときに、どう考えるかなんだけれども、

突発的かつ強制的にすべての予定が吹っ飛ぶというのは、かなりのストレスになると思う。

同じ21時間だけれども、スキマ時間の21時間と、まとまった時間の21時間だったら、ぜんぜん重さが違う。

メンテナンスや点検は後回しにしたりやらなくても、まぁ日頃の業務はある程度回ってしまう。

けれども、突発的な緊急事態に対しての対応力というか免疫力というかそういうことが低くなってしまう。

バックアップとか情報の整理整頓とか、なんらかの原因で突発的かつ強制的に予定をふっ飛ばしてしまうような状況に陥るのを回避すべく、毎日数分間をメンテナンスに当てるのは大事だ。

育児休業と「保育園落ちた」

育児休暇中の人が弊社にもいまして、昨年の12月から復帰予定だったのですよ。

ところが保育園に空きがないということで、まぁ仕方がないので育児休暇を3月末まで延長して、

今年の4月から復帰に変更したわけです。

「じゃぁ育休延長しようね、4月になったらもどっておいで~。」

というような感じです。

あれだ、常時求人広告をだしている会社とかあるじゃないですか、

常に広告出すよりはよほど、人材管理しやすい気がするのですが、違うのでしょうか?

育児休暇中の社員を何人か抱えていた方が、人員のバッファになるような気がします。

そもそも、人間カゼを引いて体調を崩したり、交通事故にあったり、今ごろだと介護する必要があったりで、仕事出来ない日がある、そういうことを予想に入れて、仕事を組み立てるのが正解だと思うのですよ。

当然、そうなるとある程度余裕も必要なので、コストを分散させる必要も出てきますけど、

ギリギリでやっていくのではなく、余裕をもってやっていく方が大事なのではないかと思っています。

育児休業給付金の申請とか変更もそんな難しいものでもなかったような気がします。

うちの会社は、まぁ言っても零細企業なので、ものすごい高給取りになることは出来ないのですけれども、

まぁ子育てしながら働くのにストレスを感じないような業務形態にしていければいいなぁと

そんなふうに考えているのです。

それにしても、この手の給付金関係、手続きがメッチャめんどくさいしわかりにくい。

なんというか、お金払いたくない気マンマンですよね。

こういう手続の一切合財を、もっとシンプルにする方法はないもんだろうか?

零細企業だと、なんか積立とか互助会的なことで対応するのがいいのかもしれません。

権限委譲がうまくいってるかどうかの見極め方

いろいろな会社で営業マンにサブマネージャーがついていることが多い。

取引先に電話したりすると、そのマネージャーさんが、

「その件については担当の田中に確認してみます。」というようにいわれて

結局、営業マンの携帯に直接電話して話したほうが早かったりして、サブマネージャーをつけたもののあまり効率の向上につながっていないなぁなんてことはよくありそう。

権限委譲はどんな会社で難しいことなんだとお見ます。

つまり、なにかコトが起きたときの判断をどこまで部下に任せたらいいのか、そこがあやふやだったりするのだ。

これは権限委譲の定義がよくわからない、権限を委譲することについてその意味を実はよくわかってないから、判断もあやふやになってしまうのだ。

まずは辞書(小学館 デジタル大辞泉)で調べてみる。

権限
1 国家や公共団体が、法令の規定に基づいて職権を行うことのできる範囲。

2 代理人や法人の機関が、法律または契約に基づいてなしうる権能の範囲。

3 個人がその立場でもつ権利・権力の範囲。「君にはその権限はない」「権限を越える」

委譲
[名](スル)権利・権限などを他の人・機関に譲って任せること。「執行権を委譲する」

うーむ、これでわかるか?

自分はよくわからない

ので、もっと違う表現を考えてみた。

金子商会では「権限委譲」とは

「いままでやったことない仕事を作り出すことができる」ようになる。

というふうに思ってほしいということだ。

1年とか3年とか、もしかしたら10年20年、会社の中で、あるいは業務や社会活動を通じていろいろな経験を重ねてきて

「顧客の要求に答えるために」

今までやっていなかったこと、していなかったことにチャレンジしていいですよ。

君にはその権限がある!

ということができてるかどうかである。

つまり権限を委譲された人が、

お客様に「◯◯がほしいけどなんとかなりませんか?」と要求されたときに。

「それは、できませんね、当社では対応できません。」みたいな回答をしているときは、これは権限委譲は出来ていないということになります。

逆に

「なるほど、今までそういうことはしていませんでしたが、面白いですね、なんとかやってみましょう。」

と、判断し、実行し、そしてさらに良い成果につながっていけば、

それは権限委譲がうまく出来ているっていうことなんだろうな、と思います。

新しい価値を作り出す、それは商品であったりサービスであったり、いろいろなことだと思いますが、そういう新しい何かが現場から生まれてきて初めて「権限委譲がキッチリできてる」と言えるのではないでしょうか?

うちの会社はまだまだぜんぜん出来ていないので、もっと精進しないといけないですね。

インフルエンザと休業

インフルエンザのときは会社を休んでください。

ということで、弊社では就業規則でインフルエンザなどの伝染病に羅患したときは、その就業を禁止することにしています。

就業禁止の間は、有給休暇となりますが、日数を消化したことにはなりません。

例えば、年間の有給休暇が10日あるとして、新婚旅行などで10日をすでに消化している人が、インフルエンザで5日間会社を休んでも、有給休暇として認めますよということになります。

金子商会就業規則
第18条 
①前年1年間の出勤日の90%以上出勤した者に対し、次の通り年次有給休暇を与えます。
       合計20日間まで
②年次有給休暇は従業員が指定した時期に与える。ただし、事業の都合によりやむを得ない場合には他の時期に変更することがある。
③年次有給休暇により休んだ期間については、別に定める賃金規定にしたがう。
④会社は、次の各号のいずれかに該当する社員については、その就業を禁止する。
1 病毒伝ぱの恐れのある伝染症の疾病にかかった者(新型インフルエンザ、及びその疑いのある者を含む。)
2 心臓、腎臓、肺等の疾病で労働のため、病勢が著しく増悪する恐れのある疾病にかかった者
3 前各号に準ずる疾病で、厚生労働大臣が定める疾病にかかった者
4 前各号の他、感染症法等の法令に定める疾病にかかった者
甲 前項の規定にかかわらず、会社は、当該従業員の心身の状況が業務に適しないと判断した場合、または当該従業員に対して、医師、及び国等の公の機関から、外出禁止、あるいは外出自粛等の要請があった場合は、その就業を禁止することがある。
乙 4-1による就業禁止の間は、有給休暇となるが、消化したことにはならないこととする。

で、自分も先週の木曜からインフルエンザで大変でした。

気をつけてもなるときはなるので、そういうときはすぐに休みましょう。

倒産する会社、お金を払わない人

長いこと商売をしていますと、代金の回収ができないことに遭遇します。

弊社のような基本的に掛売りが主だったりすると、売掛金の焦げ付きであるとか、受取手形の不渡りであるとか、そういうリスクはどうしてもあるのです。

お客様自身が元請けからお金をもらえなかったりして支払いが滞ってしまうというのは、多くはありませんがよくあることでもあります。

さて、代金が回収できないときにどう受け止めるかなんですが、

「あぁ、見る目がなかったなぁ、いい勉強になった。」

と諦めることにしてます。

もちろん法的なこととかできることはするのですが、だいたい回収できません。

例えば売掛金が500万円くらいあったら3万円くらい戻れば御の字なんだろうなと、

そのくらいの気持ですよ。

粗利には、そういう未回収リスクも見込んだ上で価格を設定しているわけで、その上で例えば前渡金を頂いていれば、その分価格応談いたしますし、手形より現金、翌月末払いより翌二十日払い、掛売りではなく現金支払であればさらに応談するなんてこともあるわけです。

安くするには安くするための理由があります。

金子商会は一種の商社で問屋ですから、金融機関的な機能もあるわけです。

「世の中の人は大抵きちんと支払いしてくれる。」と考えるのと同じくらい
「世の中にはお金を払わなくても平気な人がいる。」と考えています。

信じるのと同じくらい、人を信じないのです。

もちろん信じたいとは思うのですが、それと同じくらい信じないのです。

それにしても、今、世間を賑わせている夜逃げはひどいですな。

一番やってはいけない倒産ですよ。

商売人として許せません。

仕入先とか金融機関に支払いが出来ないっていうのは、まだわからなくもないんです。

さっきも言ったように、仕入先とか金融機関は未回収リスクも含んだ上で利益とか金利を設定していわけですから。

でも今回はお客様に先に払わせたり、商品を預かったりしていますし、

こういうことをする人間だと信頼性ゼロですから二度と商売出来ないと思うんですよ。

どういうつもりなんでしょう?

どっか変な街金とかに引っかかってぶっこまれたりしてるのでしょうか?

しかも4月からの採用内定者もいるらしいじゃないですか、

とんでもないですな。

なんというか自分も経営者として、そういうことにならないようにしっかりとやっていこうとあらためて気合を入れていきます。

ごきげんな2018年に

新年あけましておめでとうございます。

今年もよろしくおねがいします。

2018年になりまして今日で9日目ですね。

念頭に掲げた今年の目標は

「いつもごきげんに暮らす」

ということでございます。

「ご機嫌にくらす」とはどういうことかを考えるときにまず「不機嫌なくらし」というのはどういうことか考える。

人はどうして不機嫌になるのか?

誰でも面と向かってこういうことを言われると不機嫌になりますよね。

「君の能力は低い」

「普通以下だ」

「あんたは役立たずだ」

いつも不機嫌な人というのは、いつもそういうことを言われているような気持ちになってるのだと思います

「君の能力は素晴らしい!」

「優秀すぎて尊い!」

「あなたがいて本当に助かります、ありがとう!」

つねにそう言われるとご機嫌になりますな。

つまり、自分の機嫌がいいときというのは「役立ってる」という実感がある。

自分の機嫌が悪いというときは、どうも自分が役立ってないのではないだろうか?必要ではないのではないだろうか?

そういう強迫観念みたいなものにとらわれている証拠だとも言えるのではないでしょうか?

自分自身にも言い聞かせているのですが、

腹が立ったりイライラするときというのは、

自分の努力不足を、怒りを他者に向けることでごまかしてるだけ

つまり苛ついたりムカついたりするのは、本当は自分がやらなければいけないことをやってない、それを認めない気持ちから来ているということです。

もし、十分に努力して頑張っていると、苛つかないし、まぁしょうがないよねって諦めがつくもんだったりします。

じぶんがごきげんにくらすためには、なんでもいいから社会に役立ってる、その実感のために自分ができることを実行していくしかないのだなぁと思います。

お役に立ちたい金子商会なのであります。